Förlust är inte alltid ett misslyckande

När ett bolag går med förlust riktas blicken snabbt mot siffrorna. Hur mycket försvinner varje månad? Hur länge räcker kassan? Vilka kostnader kan kapas redan i nästa kvartal? Det är rimliga frågor, men de räcker inte. En förlust säger att något inte fungerar, men den säger inte alltid vad. Därför behöver ekonomifunktionen börja med diagnosen, inte åtgärdslistan.

‍

Alla förluster betyder inte att affären är fel

Ett bolag kan gå med förlust av flera skäl. Kostnaderna kan vara för höga, intäkterna för låga eller marginalerna för svaga. Det kan också handla om en marknad som tar längre tid att bearbeta, en säljcykel som drar ut på tiden eller en affärsmodell som ännu inte fått rätt volym.

Det är här som din analys blir avgörande. Frågan är om bolaget har en kärna som kan bära sig när volymen ökar. Om varje ny kund kostar mer än den ger tillbaka finns ett grundproblem. Om marginalerna däremot fungerar på enhetsnivå kan förlusten vara ett skalningsproblem snarare än ett affärsproblem.

‍

Börja med rätt KPI:er

I ett turnaround-läge räcker det sällan att titta på resultaträkningen i stort. Ekonomifunktionen behöver gå ner i drivarna bakom siffrorna. Unit economics, bruttomarginal, kassaflöde, overhead och kundanskaffningskostnad visar var bolaget faktiskt läcker.

Det är också här besluten blir bättre. Vissa kostnader ska bort snabbt. Andra kostnader behöver försvaras eftersom de driver försäljning, leverans eller kundvärde. Den svåra delen är att se skillnaden när trycket på lönsamhet är som störst.

‍

Att spara fel kan bli dyrt

Kostnadskontroll är nödvändigt i bolag som bränner pengar. Men en för snabb eller för bred nedskärning kan slå mot det som skulle ta bolaget ur problemet. Ett företag kan få snyggare siffror på kort sikt och samtidigt tappa förmågan att växa.

Därför behöver du som CFO hålla koll på två perspektiv samtidigt. Det ena är kassaflödet här och nu. Det andra är vilka satsningar som faktiskt kan skapa lönsamhet längre fram. I praktiken betyder det kortfattat att vissa projekt stoppas, medan andra får mer resurser trots att läget är pressat.

‍

Du kan agera vändpunkt

En svag affärsmodell räddas inte av bättre rapportering. Men ett bolag med fungerande marginaler, rätt marknad och tydliga drivare kan vändas med disciplin. Då blir din roll att skapa klarhet kring vad som ska skalas upp, vad som ska minska och vad som måste avslutas. I ett pressat läge är det lätt att finansfunktionen får rollen som broms. Den rollen är för snäv. Den realistiska uppgiften är att visa vilka beslut som stärker bolaget och vilka som bara skjuter problemet framför sig.