”Mjuka värden går inte att mäta”

Problemet är att det som kallas mjukt ofta får väldigt hårda konsekvenser på sista raden. Gallups globala forskning visar ett tydligt samband mellan medarbetarengagemang och verksamhetens resultat. I Gallups senaste globala rapport är endast 20 % av världens medarbetare engagerade i sitt arbete. Samtidigt visar Gallups omfattande forskning att organisationer med högt engagemang har högre produktivitet och lönsamhet. I deras meta-analys hade de mest engagerade teamen 23 % högre lönsamhet än team med lägst engagemang. Det betyder att motivation inte bara är en HR-fråga.

‍

Det är en affärsfråga

Just därför behöver ledningsgruppen ta ett större ansvar för att förstå vad som faktiskt driver människor och hur organisationen kan skapa förutsättningar för att dessa drivkrafter kommer till sin rätt.

För många organisationer handlar utveckling fortfarande om att sätta mål, följa upp KPI:er och skapa nya processer. Allt detta behövs. Men två medarbetare kan sitta med exakt samma mål, samma lön och samma arbetsuppgifter – och ändå prestera helt olika.

Varför? För att deras drivkrafter är olika. Den ena kanske motiveras av utveckling och lärande. Den andra av att skapa resultat. En tredje av gemenskap och att bidra till andra. När ledningen förstår dessa drivkrafter blir det möjligt att skapa ett ledarskap och en arbetsmiljö som faktiskt frigör människors potential. Det handlar inte om att ”göra personalen glad”. Det handlar om att skapa bättre förutsättningar för prestation, ansvar, samarbete och utveckling.

Gallups forskning visar dessutom att chefer spelar en avgörande roll för engagemanget. I deras globala data står chefer för en stor del av variationen i teamens engagemang. Det innebär att frågan måste upp på ledningsnivå.

‍

Budgetera för en motivationsstrategi

De flesta företag har en strategi för försäljning, digitalisering, kompetensförsörjning och ekonomi. Men hur många har en strategi för motivation och drivkraft? Det borde vara lika självklart. För om organisationen investerar miljoner i system, teknik och kompetens – men inte investerar i förståelsen för vad som får människor att vilja bidra, utvecklas och prestera – finns en uppenbar risk att man inte får ut full effekt av sina övriga investeringar.

‍

En motivationsstrategi behöver inte vara komplicerad.

Den börjar med att ledningsgruppen ställer några enkla men avgörande frågor:

• Vad driver våra medarbetare?
• Vad får dem att tappa energi?
• Hur skapar vi ett ledarskap som möter olika drivkrafter?

Det är först när vi mäter det, som det ”mjuka” blir konkret. Då kan motivation, drivkraft och engagemang bli en del av ledningens styrning. Så nej, mjuka värden går inte bara att känna. De går att identifiera, mäta, följa upp och koppla till verksamhetens resultat. Frågan är därför inte längre om vi har råd att arbeta strategiskt med motivation. Frågan är om vi har råd att låta bli.

Budgetera för en motivationsstrategi. Gör drivkraft till en ledningsfråga. Börja mäta det som faktiskt driver resultaten.