Det är inte okej att 80 procent av transformationsprogram misslyckas

‍Efter 35 år i ledande roller och som rådgivare började Bjørn-Erik Willoch se mönster. Och de var inte vackra. I sin nya rapport The Business Transformation Checklist: How to guarantee failure radar han upp tidiga varningsflaggor som gång på gång gör att stora satsningar spårar ur. ”Det är inte okej att det fortfarande 2025 är en vedertagen sanning att 80 procent går åt skogen. Det är inte okej. Det är så många miljarder som bara försvinner. Då måste vi försöka göra någonting åt det”, säger han.
‍

Omfattning som skenar

När ett transformationsprogram väl drar igång suger det åt sig energi och lockar till överambition. ”Plötsligt vill alla med. När vi nu ändå ska göra så här, ska vi inte göra så här också? Och då smäller det”, säger Willoch.

Han lyfter P27, försöket att bygga en nordisk betalningsinfrastruktur, som varnande exempel. Uppdraget var att bygga ett nytt system för svenska kronor. ”Men någon i styrgruppen sa: ’Skulle vi inte kunna göra något nordiskt då, när vi ändå håller på?’ Och svaret blev ja. Hade jag suttit där hade jag sagt nej. Det blir för stort. Resultatet? Sex år och en och en halv miljard – förlorat.”
‍

Tid som förvandlar lösningar till museum föremål

Ett annat återkommande problem är tiden. Tar en förflyttning för lång tid hinner verkligheten springa ifrån. ”Ericsson gjorde kring sekelskiftet ett globalt transformationsprogram som tog fem-sex år. När det var klart hade världen förändrats. Lösningen var inte relevant längre.”

Därför förespråkar Willoch kortare cykler, där värde levereras ofta. ”Vi måste jobba med kvartalsvisa eller halvårsvisa milstolpar. Leverera någonting efter tre månader, sex månader, nio månader – och sedan justera kursen. För när det väl har rullat ett år eller två blir det svänghjulseffekt. Då får du inte stopp på det.”

‍

Burning platform

Ingen transformation överlever utan en tydlig anledning. Men alla brinnande plattformar är inte lika bra. ”Ett system som är end of life är ingen optimal burning platform. Det leder bara till att man cementerar gamla arbetssätt i ny teknologi. Mycket bättre är en existentiell fråga – till exempel att vi måste fördubbla vår effektivitet inom fem år, annars förlorar vi kunderna.”

Han berättar om apotekets avreglering 2008–2009 som en brinnande plattform av det mer brutala slaget. ”Regeringen sa: ni har 18 månader på er. Punkt. Då var det bara att fokusera ner, ner, ner. Inte bredda, inte minska. Det gick, för de hade ett verkligt hot – och en deadline.”

‍

Att säga nej som överlevnadsstrategi

Willoch återkommer till vikten av att någon spelar rollen som sanningssägare. Det handlar, säger han, om att våga begränsa. ”Stopp. Kör en valuta, gör inte allt det där andra. Komplexiteten blir ohanterlig. Men för konsulterna är more is better. För karriärhungriga chefer också. Därför krävs det någon som säger ifrån.”

Scope, tid och en brinnande plattform är, i Willochs ögon, fundamenten som avgör om en satsning blir värdeskapande eller ett svidande misslyckande. ”Jag kan inte ge dig recept för hur du ska lyckas. Men gör inte de här felen, snälla. Kolla av listan. Gör inte fel.”

‍

‍