Hur Göteborg Energis CFO gör ekonomi begripligt och engagerande för hela verksamheten

Under energikrisen sattes Göteborg Energi under extrem press när priserna rusade och förlusterna snabbt växte till miljardbelopp. När bolaget nu blickar framåt menar CFO Hedvig Aspenberg att lösningen inte handlar om ökad detaljkontroll, utan om tydlig och pedagogisk kommunikation. Hennes övertygelse är att när fler förstår siffrorna, ökar också engagemanget i hela organisationen.

Hedvig Aspenberg passar inte in i mallen för en traditionell ekonomichef. Med en bakgrund som marknads- och försäljningschef och ett tidigare ansvar för både ekonomi och kund inom verksamheten, har hon gjort kommunikationen till sitt främsta verktyg för att avdramatisera ekonomi och göra den mer tillgänglig.
– Ekonomi måste få vara roligt. Det är så lätt att göra det svårt och tungt, men i grunden är de flesta intresserade av pengar och hur det går. Mitt mål är att göra det tillgängligt.

Krisen som blev en vändpunkt

Göteborg Energi är Sveriges fjärde största energibolag, med omkring 1 200 medarbetare och en omsättning på flera miljarder kronor. Men stabiliteten sattes på prov när energikrisen slog till med full kraft.
– Det var dramatiska former. På en månad förlorade vi över hundra miljoner kronor. Både vi och våra ägare undrade vad som höll på att hända.

För branschen blev perioden en väckarklocka kring risker och behovet av scenarioanalyser. För Göteborg Energi innebar den också en insikt om vikten av att fokusera på de faktorer som faktiskt påverkar affären, och att kommunicera dem tydligt internt. I dag är situationen betydligt mer stabil, men lärdomarna lever kvar. I en volatil marknad krävs både skärpa i analysen och konsekvens i kommunikationen för att alla ska dra åt samma håll.

Pedagogik framför paragrafer

Efter krisen beslutade bolaget om en ny strategi, med ambitionen att möjliggöra kundernas omställning genom elektrifiering, nya anläggningar och satsningar på hållbara bränslen. För att klara investeringarna höjdes ribban rejält: till 2028 ska resultatet uppgå till en miljard kronor. Men att få gehör för ett offensivt vinstmål i ett kommunalt bolag är inte självklart.
‍
– Att bara gå ut och säga "vi ska tjäna en miljard", det funkar inte som motivator för alla. För många är det inte uppenbart varför ett kommunalt bolag behöver göra vinster.

Hedvig insåg snabbt att kommunikationen behövde flyttas från siffror till sammanhang, och från mejl till möten.
– Vi planerade en omfattande roadshow för att åka ut och prata med alla, från driftledningen till medarbetare i fjärrvärmeproduktionen. Men jag lade inte fokus på avkastningskrav. Istället pratade jag om varför vi behöver tjäna pengar – för att kunna gräva ner nya kablar, elektrifiera staden och fasa ut fossila bränslen. Det handlar om enormt kapitalkrävande investeringar.

Responsen överträffade förväntningarna. Förståelsen ökade markant, men också ledningens insikter om verksamheten.
– Att prata kassaflöde med t.ex. distributionselektriker gav oss nya perspektiv på hur verksamhetens lönsamhet hänger ihop.

Roadshow:n blev startpunkten för ett mer uthålligt kommunikationsarbete i flera olika forum. Samtidigt är Hedvig tydlig med att framgången bygger på att våga förenkla. Istället för att visa allt, fokuserar hon på de få variabler som gör störst skillnad.
– Det är lockande att smälla upp alla KPI:er i ett snyggt scorecard, men ingen förstår det. Välj några få, förklara vad de är och varför de är viktiga.

I en tekniktung organisation är detaljerade rapporter lätt att fastna i. Därför använder hon visualisering som ett centralt verktyg.
– Det är superbasalt, men kloka visualiseringar, grafer och kurvor är avgörande för att visa mönster och gör det mycket lättare att se trender över tid. Jag förstår att det här knappast är raketforskning eller häftig AI-driven digitalisering, men det fungerar.

När ansvar skapar engagemang

När en prognos tidigare i år visade ett tydligt avstånd till målet valde ledningen att inte ta till snabba, centrala beslut.
– Då är man frestad att säga "nu är det anställningsstopp". Men det bygger inget engagemang.

Istället presenterades problemet öppet för cheferna, med uppmaningen att själva identifiera lösningar. Resultatet blev kraftfullt. Gapet stängdes genom lokala initiativ och riktade åtgärder.
– Mina controllers har aldrig jobbat så hårt, men de har heller aldrig haft så roligt. Det byggde ett enormt självförtroende i organisationen.

Gemensam blick på investeringarna

Med anläggningstillgångar på omkring 16 miljarder kronor är investeringarna både stora och långsiktiga. För att minska silotänkandet samlade ekonomiteamet de mest investeringsintensiva delarna av verksamheten i samma forum.
– De fick presentera sina planer och behov för de kommande tio åren för varandra, medan vi från ekonomi satt med och lyssnade.

När olika verksamheter får ta del av varandras behov skapas en naturlig förståelse för prioriteringar, utan att ekonomiavdelningen behöver inta en bromsande roll.

Systemstödet som håller ihop helheten

Den komplexa strukturen med många interna affärer och parallella scenarier kräver robusta system. Göteborg Energi använder Hypergene som nav för budget, prognos och affärsplanering.
– Vi hade inte klarat oss utan Hypergene. Det är vårt "backbone" för budget, prognos och affärsplanering. Det hjälper oss att hålla ordning på alla komplexa beroenden och ger oss en helhetsbild.

‍