Fyra insikter från Lisebergs CFO

Allt från globala händelser som pandemin och lågkonjunkturen, till verksamhetsspecifika utmaningar som personalneddragningar, rekordår – och inte minst den förödande branden. Mats Wittholt, CFO på Liseberg, har styrt ekonomifunktionen genom en av de mest turbulenta perioderna i bolagets historia. Samtidigt pågår en omfattande omställning för Liseberg: från regional nöjespark till internationell destination. Här delar Mats sina insikter med andra CFO:er som står inför förändringar och komplexitet.

1. Ekonomistyrningen ska spegla kundupplevelsen

Fram till 2019 var Liseberg en stabil verksamhet med tydliga affärsområden. Därefter har det däremot varit en riktig berg- och dalbana. Under pandemin stängdes parken och verksamheten helt, 25 % av personalen fick gå, och Liseberg drevs på absolut minimum. När portarna öppnades igen blev 2022 ett rekordår – men med en organisation som i praktiken var anorektisk. Därefter har Liseberg gått in i 2023 och 2024 i motvind: tufft makroläge och en stor brand som slog hårt finansiellt.

‍

Samtidigt sker Lisebergs största transformationen på 100 år: från nöjespark till internationell destination med hotell och vattenpark.

– Det krävde att vi ställde om hela ekonomistyrningen. Tidigare byggde ekonomistyrningen på vertikala spår​​, där varje affärsområde styrdes och följdes upp separat, med fokus på sina egna mål snarare än helheten. Nu behöver vi styra verksamheten som en helhet, där gästens upplevelse av Liseberg är enhetlig oavsett om de bor på hotell eller köper sockervadd i parken.

‍

Den nya affärslogiken krävde ett nytt synsätt på styrning: mer horisontellt, mer gästfokuserat och med tätare samspel mellan avdelningar. Ekonomifunktionen behövde stödja helheten, inte bara rapportera i silos. För att lyckas krävdes också ett omtag kring systemstödet – och modet att börja om från grunden.

2. Se systembyten som ett chans att se över processer

Nyligen genomförde Liseberg två verksamhetskritiska systembyten: ett nytt system för bemanning och schemaläggning samt ett helt nytt biljettsystem. 

– Vi kallade det "hjärt-lungbyte" och "hjärntransplantation". Det säger en del om omfattningen. Men vi valde att inte bara byta teknik – vi såg det som ett tillfälle att förnya våra arbetssätt.

‍

Mats lyfter ett vanligt misstag: att införa nya system för att stötta gamla processer. I stället bör systembyten ses som ett tillfälle att utmana och förbättra processer – annars riskerar man att låsa fast det gamla i ny teknik.

– Jag tror det är viktigt att vara medveten om att i alla verksamheter så måste man få ihop organisation, processer och systemstöd. Vad jag menar är att implementerar du ett standardsystem så måste du oftast låta processer och organisation anpassas efter systemet. Om du däremot implementerar ett systemstöd med hög grad av anpassning så behåller du din organisation och dina processer men du kanske också tappar ett ”window of opportunity” att driva förändring, plus att det ofta blir dyrt. Men det är en balansgång och alla organisationer behöver fundera på detta innan man går in och byter vitala system.

‍

Att börja i fel ände är ett klassiskt misstag – men lika vanligt är att underskatta vad förändringen kräver av människorna som ska arbeta i den nya modellen. Därför är förändringsledning är avgörande, men paradoxalt nog ofta det som prioriteras bort först.

– Det är alltid förändringsledning som ryker först när budgeten pressas. Men det kostar alltid mer att hoppa över den, eftersom det viktiga i ett systembyte som sagt är organisation och processer. Och utan ordentlig förändringsledning blir det svårt att få med ledning och personal i förnyelser.

‍

‍

3. Gör controllers till business partners för att komma nära affären

Med affärsverksamhet som spänner från hotellfrukostar till konserter, krävs förståelse för hela bredden. Därför jobbar Lisebergs controllers inte längre som traditionella controllers – istället fungerar de mer som en business partner och är ofta en del av ledningsgrupperna ute i verksamheten.

‍

Med en verksamhet som sträcker sig från hotellfrukostar till konserter krävs helhetssyn. Därför har Lisebergs controllers lämnat den traditionella rollen och agerar idag som business partners som ofta är aktiva medlemmar i ledningsgrupperna ute i verksamheten.

– Det är det enda sättet att få ihop helheten och kunna stötta affären på riktigt. Våra controllers ska vara ett bollplank, inte en rapportmaskin.

‍

Men det räcker inte med en ny rollbeskrivning – man måste rekrytera rätt profil.

– Du kan inte sitta bakom ett skrivbord och förstå verksamheten. En nyckel till att komma nära affären är att rekrytera individer som genuint är intresserade av det som varumärket Liseberg står för och bedriver. Annars går det inte att komma nära affären på riktigt.

‍

4. Ekonomifunktionen bör vara en aktiv del av transformationen

När Liseberg insåg att mängden data inte motsvarades av insikter tog Mats initiativ till ett Power BI-projekt för att förändra hur data används i praktiken.

– Vi hade bra men statisk uppföljning. Det vi behövde var ett verktyg där vi kunde kombinera våra olika datakällor och göra analyser mer dynamiska.

‍

Resultatet blev dynamiska rapporter där varje ansvarig chef får tillgång till sin egen data. För restaurangchefer innebär det till exempel detaljerad insikt i försäljning per restaurang, per arbetad timme – och till och med per stol.

– Det har gjort ekonomifunktionen mer relevant i det dagliga beslutsfattandet. Och det möjliggör snabba, lokala beslut utan att förlora helhetsperspektivet.

‍

Systemstödet som möjliggör Lisebergs nya affärsmodell

Bakom Lisebergs förändringsresa finns det i huvudsak, utöver Power BI för den operativa uppföljningen, två system som Mats förlitar sig på: 

• Visma för datainsamling och redovisning‍
• Hypergene för budgetering, prognos, uppföljning och utfallsprocessen. Hypergene utgör också grunden för hur data presenteras för styrelse och ledning.